互联网时代的生存模式是什么样的？在海尔的改革红利尚未全面显现之际，张瑞敏的探索无疑处于一个艰难的时期。
张瑞敏首先砸碎了一个旧组织。海尔如今更像一个“群龙无首”的时代，这恰恰是张瑞敏想要的。张瑞敏的目标在于打破工业时代企业的组织形式科层制，转变为具备自组织和自创新能力的平台型组织。
如今海尔没有了领导，当领导手里的人事权、薪酬制定权等等都被剥离之后，领导的意义也就不存在了。海尔领导存在的价值只在于分配资源，而不是束缚和管理员工。
而每个员工却在变革的督促下变成了“龙”，非常多的创客驻扎在海尔平台之上。现在的海尔更像一个大的孵化器，海尔平台上有200多个创业小微。这种颠覆性的组织形态已经使海尔不像一个传统企业。
这种变革方向是否正确还没有结论。因为现实中没有一个可供参照的成功样板。张瑞敏曾经带队去索尼，朝圣一般。但是索尼如今比许多国产家电企业还要困顿。韦尔奇曾是传奇，他的功绩是把GE的层级变成八级，但海尔已经没有层级了。
即便是带有互联网DNA的企业BAT（百度、阿里和腾讯）也是有中心化的，许多互联网企业在高速发展之后，组织结构又想回归传统。这意味着，无论是传统企业还是互联网企业，每一个发展起来后都在寻找“从1到N”的路径。
“很多东西我不知道到底行不行，我们永远在试错和纠错当中。”他说。
张瑞敏应该是义无反顾又顾虑重重的，这是一个以成败论英雄的社会。一切改革都是成果导向，业绩上去了就是对的，业绩跌下来就是错的。所以，即便张瑞敏被认为是中国具有战略性眼光的企业家，想找到一条企业永续发展之路，他也不敢像空中换飞机引擎那样硬着陆。这一点恰恰也是IBM前总裁郭士纳担心的，组织变革的风险性在于“几十万人的企业一旦变不好就全都完了”。
归根结底，张瑞敏所做的一切是要“解放人”，最大限度地释放出人的能动性和创造力。
但是改革最大的障碍也来自于人。每个人都有彰显自己、突出个人价值的欲望，但是在传统工业组织中，人的改变却是被动的而非主动的。只有组织变革乃至文化铺垫全都做到位，人的改变才顺理成章。
张瑞敏也说“改革最大的挑战来自于人的观念”。海尔以往的科层制越完善，人的执行力越强，现在的改革阻力就越大。
在如今互联网浪潮的冲击下，许多企业老板言必谈硅谷文化，那是西方以创新为导向的文化，但中国的文化则是稳定和谐。
“用一个企业的局部变化来倡导和几千年的中国文化完全不相容、甚至相悖的一种东西，风险真的非常大。”张瑞敏说。
“我每天早晨起来告诉自己是个很笨的人。”这是张瑞敏对自己的评价。但是很笨的人却往往很能折腾。马云、俞敏洪都说过自己很笨，但是这些人更像阿甘，执著似乎比聪明更能导向成功，只是路途坎坷。
